مدیریت استعداد چیست؟

مدیریت استعداد اساساً در مورد شناسایی و توسعه پتانسیل‌های افراد است. می‌توان آن را به طور دقیق‌تر به عنوان فرآیند شناسایی، توسعه، استخدام، حفظ و به‌کارگیری افراد مستعد تعریف کرد. بهتر است مدیریت استعداد را مجموعه‌ای جامع‌تر و یکپارچه‌تر از فعالیت‌ها بدانیم که هدف آن تضمین جریان استعدادها در یک سازمان است. البته با در نظر گرفتن اینکه استعداد منبع اصلی شرکت است. البته به این دلیل که استعداد جزو جدایی ناپذیر از توسعه‌فردی افراد نیز محسوب میشود این مقاله را در دسته‌بندی دانشکده توسعه‌فردی هم بارگزاری میکنیم. شما برای اطلاعات بیشتر از توسعه فردی میتوانید مقاله نقشه راه توسعه فردی را مطالعه کنید.
مدیریت استعداد یک استراتژی منابع انسانی است و همانند هر استراتژی دیگری و مطابق با تعریف استراتژی یک برنامه بلندمدت است که نیاز به استمرار دارد. همچنین مدیریت استعداد میتواند باعث افزایش رضایت کارکنان بااستعداد ما شود و آن‌هارا به سازمان ما وفادار نگه‌دارد؛ برای فهم بیشتر این موضوع خواندن مقاله شاخص رضایت کارکنان را به شما پیشنهاد میدهیم.
و اما برای درک فرآیند مدیریت استعداد، لازم است که در مورد خود کلمه استعداد توضیحاتی را ارائه دهیم:

استعداد چیست؟

متشکل از افرادی است که می‍توانند در عملکرد سازمان تفاوت ایجاد کنند، چه از طریق مشارکت فوری خود و چه در بلندمدت و با نشان‌دادن بالاترین سطح پتانسیل خود.
استعداد را می‌توان به عنوان مجموعه‌ای از توانایی‌های منحصر به فرد تعریف کرد که در درون افراد وجود دارد. این می‌تواند هر چیزی باشد که فرد در آن خوب است، مانند خلاقیت، هوش، تجربه، مدیریت زمان، تصمیم گیری، ارتباطات، متقاعدسازی، رهبری و … . استعداد همچنین می‌تواند به ظرفیت و توانایی فرد اشاره شود. همچنین شامل تمام ویژگی‌هایی است که بدون زحمت توسط یک فرد ظاهر می‌شود. استعداد تنها با تلاش و تمرین تبدیل به یک توانایی ماندگار می‌شود.
دیدگاه‌های متفاوتی در مورد معنای استعداد وجود دارد. برخی از آنها از رهبری مک کینزی پیروی می‌کنند که عبارت «جنگ برای استعدادها» را در سال 1997 ابداع کرد. کتابی در این زمینه توسط مایکلز و همکاران (2001) منتشر شده که در آن پنج امر ضروری را شناسایی کرد که شرکت‌ها برای پیروزی در جنگ برای استعدادهای مدیریتی باید به آن‌ها عمل کنند. این ویژگی‌ها عبارتند از:

1. ایجاد یک پیشنهاد ارزشی برنده برای کارکنان که سازمان شما را به طور منحصر به فردی برای استعدادها جذاب می‍کند.
2. باید فراتر از تبلیغات برای استخدام عمل کرد و باید برنامه‌ای برای ایجاد یک استراتژی استخدام طولانی مدت داشت.
3. استفاده از تجربه شغلی، مربیگری و راهنمایی برای پرورش پتانسیل در مدیران.
4. تقویت استعداد خود با سرمایه گذاری روی بازیکنانA ، توسعه بازیکنان B و اقدام قاطعانه روی بازیکنان C؛
5. داشتن یک ذهنیت فراگیر، که در این رویکرد نقش اساسی دارد. اعتقاد عمیقی که رهبران در سراسر سازمان به وجود می‌آورند که داشتن استعدادهای برتر باعث ایجاد مزیت رقابتی در تمامی سطوح است.

نسخه مک کینزی اغلب به اشتباه تعبیر شده است به این معنا که مدیریت استعداد فقط در مورد به‌دست آوردن، شناسایی و پرورش افراد برتر است، با نادیده‌گرفتن این نکته که مزیت رقابتی ناشی از داشتن استعدادهای بهتر در همه سطوح است.

جنگ استعداد

O’Reilly and Pfeffer (2000) اشاره می کنند که: شرکت‌هایی که طرز فکر “جنگ استعداد” را اتخاذ می‌کنند ممکن است برای افراد خارج از سازمان ارزش زیادی قائل شوند و استعدادهای موجود در سازمان را کم اهمیت جلوه دهند. رویکرد باید به‌گونه‌ای باشد که بر توانایی همه برای موفقیت و در نتیجه “دستیابی به نتایج خارق‌العاده با افراد عادی” تأکید کند. و Pfeffer (2001) هشدار می‌دهد که جنگ برای استعدادها استعاره اشتباهی است زیرا این نکته را که تا چه حد تیم‌های متشکل از افراد مختلف اغلب به طور مؤثرتری نسبت به صرفا مجموعه‌ای از افراد (حتی با استعداد) عمل می کنند، نادیده می‌گیرند (تأکید بر کار تیمی و ایجادی تیمی منسجم و هماهنگ به‌جای گروهی هر چند متشکل از افراد بااستعداد اما بدون کار تیمی و هماهنگی و یکپارچگی در کار).

هیچ چیز جدیدی در مورد رویکردهای مختلف موجود در مفهوم مدیریت استعداد – جذب، حفظ، انگیزه و مشارکت، توسعه و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری وجود ندارد. اما آنها در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کل منسجم‌تر را تولید کنند که می‌تواند وسیله‌ای برای توسعه و اجرای رویکردهای هماهنگ و حمایت‌کننده متقابل باشد که به سازمان کمک می‌کند تا افراد مستعد مورد نیاز خود را به‌دست آورد و همینطور آنها را حفظ کند. این ارتباط نزدیکی با مفهوم ایجاد «بهترین مکان برای کار» دارد که دوباره در دهه 2000 برجسته شد و در مقالات بعدی در مورد آن توضیح خواهیم داد.

انواع استعداد

استعداد تک بعدی (Unidimensional) :

افراد مختلف توانایی‌های متفاوتی برای عملکرد و برتری دارند. در یک محیط سازمانی، برخی از کارکنان در یک مهارت خاص خوب هستند و عملکرد آنها به آن مهارت خاص بستگی دارد. به عنوان مثال، برخی از کارمندان ممکن است در کارهای اداری بهترین باشند، برخی ممکن است در فروش بهترین باشند، در حالی که برخی دیگر ممکن است در حوزه مربوطه خود بهترین باشند. از این رو وقتی افراد دارای استعدادی منحصر به فرد در هر زمینه خاصی باشند، به آن استعداد تک بعدی می‌گویند.

استعداد چند بعدی (Multidimensional) :

به همین ترتیب، در یک سازمان نیز می‌توان مشاهده کرد که برخی از کارکنان دارای مهارت‌ها و توانایی‌های متعددی هستند. به عنوان مثال، یک کارمند در کارهای اداری، مدیریت حسابداری و تصمیم گیری همزمان بهترین است. گفته می‌شود که چنین کارکنانی دارای استعدادهای چندبعدی هستند.
استعدادهای چندبعدی مجموعه‌ای از استعدادهای بسیار سخت است. اکثر کارفرمایان آرزو می‌کنند که کارمندانشان در کارشان چندبعدی باشند. دلیل آن این است که وقتی کارکنان چندبعدی هستند، محیط کار متنوع و کارایی بالاست، زیرا کارکنان دارای توانایی بالایی هستند و استعدادهای چند بعدی در یک سازمان باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها می‌شود. بنابراین، هر سازمانی به دنبال حفظ کارکنان با استعداد چندبعدی خود است.

اهمیت مدیریت استعداد

انتخاب صحیح:

ما در یک دوره رقابتی هستیم. همه بهترین‌ها را می‌خواهند. بنابراین، بسیار مهم است که فرد مناسبی را برای شغل مناسب با او انتخاب کنیم. مدیریت استعداد به انتخاب درست کمک می‌کند، یعنی فردی با مهارت‌ها و توانایی‌های مناسب در موقعیت مناسب قرار می‌گیرد. انتخاب نادرست کارمندان در موقعیت مناسب یا انتخاب صحیح کارمندان در موقعیت نادرست برای هر شرکتی هزینه زیادی خواهد داشت.

حفظ استعدادهای برتر:

حفظ کارکنان مقرون به صرفه‌تر از استخدام کارکنان جدید است. مدیریت استعداد به‌ویژه در حفظ و پرورش استعدادها و برای آماده کردن آنها، در همه زمان‌ها اهمیت دارد.

درک بهره‌وری کارکنان:

به عنوان عملکرد مدیریت استعداد، ارزیابی کارکنان و عملکرد آنها مهم است. تیم‌های منابع انسانی مسئول تطبیق توانایی مناسب با شغل مناسب هستند. به عنوان مثال، سال گذشته بسیاری از دارندگان دکترا برای پست‌های سطح پایین‌تر درخواست می‌کردند که برای یک محیط کار سالم بد است. منابع انسانی هر عامل مرتبط با کارکنان را در نظر می‌گیرد و برای بهره‌وری بهتر اقدام می‌کند.

رشد سازمان:

اگر شرکتی کارکنان مورد نیاز خود را استخدام نکند و به آنها آموزش ندهد، نیازهای مصرف‌کنندگان را برآورده نخواهد کرد. کارمندان می‎توانند برای هر شرکتی یک مزیت رقابتی ایجاد کنند. کارگران کارآمد عملکرد بهتری دارند و در نهایت از ارقام فروش و سود شرکت بهره‌مند می‌شوند. نیروی انسانی پایه شرکت را تقویت می‌کند و به رشد کمک می‌کند.

فرآیند مدیریت استعداد

مدیریت استعداد به شکل “بسته ای” از فرآیندهای مرتبط به هم است.
مدیریت استعداد با استراتژی کسب‌وکار و آنچه که از نظر افراد مستعد مورد نیاز سازمان است شروع می‌شود. در نهایت، هدف آن توسعه و حفظ مجموعه‌ای از افراد بااستعداد است.
عناصر این فرایند در ادامه مورد بررسی قرار گرفته است.

استراتژی تامین منابع (The resourcing strategy)
طرح (استراتژی) کسب‌وکار مبنایی را برای برنامه‌ریزی منابع انسانی فراهم می‌کند که الزامات سرمایه انسانی را تعریف می‌کند و منجر به سیاست‌ها و برنامه‌های جذب و حفظ برای منابع داخلی (شناسایی افراد مستعد درون سازمان و توسعه و ارتقای آنها) می‌شود.

سیاست‌ها و برنامه‌های جذب و حفظ (Attraction and retention policies and programs)
این سیاست‌ها و برنامه‌ها رویکردی را برای حصول اطمینان از اینکه سازمان استعدادهای مورد نیاز خود را به دست آورده و حفظ می‌کند، توصیف می‌کند. سیاست‌های جذب منجر به برنامه‌هایی برای تامین منابع خارجی (استخدام و انتخاب افراد خارج از سازمان) می‌شود. سیاست‌های حفظ و نگهداری باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که اطمینان حاصل شود که افراد به عنوان اعضای متعهد به سازمان باقی می‌مانند. برآیند این سیاست‌ها جریان استعدادی است که استخر استعداد را ایجاد و حفظ می‌کند.

ممیزی استعداد (Talent audit)
ممیزی استعداد افراد بالقوه را شناسایی می‌کند و مبنایی را برای برنامه‌ریزی و توسعه شغلی فراهم می‌کند. در واقع تضمین می‌کند که افراد مستعد تجربه‌ای دارند که با برنامه‌های مربیگری و یادگیری تکمیل می‌شود تا آنها را برای ایفای نقش‌های سخت‌تر و پرچالش‌تر در مشاغل آماده کند.
برای آینده نیز ممیزی استعدادها همچنین می‌تواند برای نشان‌دادن خطر احتمالی خروج افراد با استعداد (تحلیل ریسک) و اقدامات لازم برای حفظ آنها استفاده شود.

نقش (Role)
مدیریت استعداد به نقش‌هایی مربوط می‌شود که افراد انجام می‌دهند. این شامل طراحی نقش است، حصول اطمینان از اینکه نقش‌ها مسئولیت، چالش و استقلال مورد نیاز را برای ایجاد مشارکت و انگیزه افراد فراهم می‌کنند. همچنین به معنای برداشتن گام‌هایی برای اطمینان از این است که افراد فرصت دارند و تشویق می‌شوند تا در نقش خود بیاموزند و پیشرفت کنند. سیاست‌های مدیریت استعداد بر انعطاف‌پذیری نقش متمرکز هستند، به افراد این فرصت را می‌دهند تا با استفاده بهتر و گسترده از استعدادهای خود، نقش‌های خود را توسعه دهند.

مدیریت ارتباط با استعداد (Talent relationship management)
مدیریت ارتباط با استعداد فرآیند ایجاد روابط مؤثر با افراد در نقش آنهاست. این به طور کلی به ایجاد یک مکان عالی برای کار مربوط می‌شود، اما به طور خاص در مورد رفتار منصفانه با کارکنان، شناخت ارزش آنها، دادن صدا به آنها (بتوانند آزادانه صحبت کنند) و ایجاد فرصت‌هایی برای رشد است. هدف، دستیابی به “تعامل استعدادها” است که اطمینان حاصل شود که افراد به کار خود و سازمان متعهد هستند.

مدیریت عملکرد (Performance management)
فرآیندهای مدیریت عملکرد ابزاری برای ایجاد روابط با افراد، شناسایی استعدادها و پتانسیل‌ها، برنامه‌ریزی فعالیت‌های یادگیری و توسعه و استفاده حداکثری از استعدادهای در اختیار سازمان است. می‌توان از مدیران عملیاتی درخواست کرد که «تحلیل‌های ریسک» جداگانه‌ای را برای هر یک از کارکنان کلیدی انجام دهند تا احتمال ترک آنها را ارزیابی کنند. مدیریت عملکرد در صورت انجام صحیح، وسیله‌ای برای افزایش مشارکت و انگیزه افراد از طریق ارائه بازخورد و شناخت مثبت است.

یادگیری و توسعه (Learning and development)
سیاست‌ها و برنامه‌های یادگیری و توسعه، اجزای اساسی در فرآیند مدیریت استعداد هستند و تضمین می‌کنند که افراد مهارت‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز خود را کسب کرده و ارتقا می‌دهند. خط‌مشی‌ها باید با ارجاع به «پروفایل موفقیت کارکنان»، که بر حسب شایستگی‌هایشان و کیفیت‌هایی را که باید توسعه یابند توصیف می‎شود، تدوین شوند.

مدیریت شغلی (Career management)
مدیریت شغلی شامل فرآیندهای برنامه‌ریزی شغلی و جانشینی مدیریت است. برنامه‌ریزی شغلی، پیشرفت افراد در سازمان را مطابق با ارزیابی نیازهای سازمانی، پروفایل‌های تعریف شده موفقیت کارکنان و عملکرد، پتانسیل و ترجیحات تک تک اعضای شرکت شکل می‌دهد.
برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیریت، برای اطمینان از اینکه سازمان تا حد امکان مدیران مورد نیاز خود را برای رفع نیازهای آتی دارد، انجام می‌شود.
شکل زیر ارتباط تنگاتنگ این اجزا با یکدیگر را نشان می‌دهد:

البته در مورد سیاست جانشین‌­پروری در سازمان­ها و برای مدیران سعی می­کنیم یک مقاله جداگانه­ای داشته باشیم.

مبحث مدیریت استعداد بسیار مهمه و البته جای کار زیادی هم داره. در آینده قصد داریم در این مورد بیشتر بگیم و وارد جزئیاتش بشیم. پس همراه کارِبکر باشین…

منابع: Strategic Human Resource Management (A Guide to Action), 4^th Edition

نویسنده: Michael Armstrong